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全球共同基础建设和人才培养

人权

基本思路

Honda企业哲学中提出“尊重人”的同时,在行为规范中也确立了以“尊重人权”表明要作为尊重人权、诚实公正的企业存在下去这一方针。此外,还明确要求员工“要以尊重且诚实公正的态度与其他同事相处,杜绝职场中各种形式的骚扰和不公平的歧视行为”

此外,在全世界范围内实施Honda哲学的相关研修,有关行为规范则通过分发宣传页和在内部网络上发布、开展研修等方式力图做到广而告之。

具体举措

通过每年一次在集团下属各公司开展是否按照“劳务方针”运作的评估,力图把握潜在的风险。此外,Honda正在完善一旦发现问题时,通过各地区人事负责人参加的会议机构加以共享、讨论,并展开妥善应对的机制。除此之外,针对派驻人员,在按级别实施的赴任前研修中,加强遵照“劳务方针”在当地开展劳务管理重要性的意识教育。而2018年没有问题事件发生。

此外,Honda还积极推进沟通顺畅的良好组织氛围建设,以便在发现员工有人权相关的违反行为时,能够与领导沟通和在职场内加以解决。同时,通过在日本和海外各地区设置的““企业道德规范改善提议窗口”,以公平中立的立场,接受咨询。

面向发挥人才综合能力的多样性进化

Honda的人才多样性进化,是指基于“尊重人”这一Honda哲学,无论人种、国籍、文化、年龄、性别、性别认同、性取向、经历、教育程度、是否残疾等个人属性如何,都拥有平等的机会,相互之间彼此尊重不同的个性和特点,使之得以充分发挥,才能提升企业的综合实力。

今后,为了在不断变化的商业环境中灵活应对,更需要把个性光辉作为强项看待。而个性的相互融合有助于创新思维,具体地讲,就是根据世界6大地区各自的情况,在配置和任用管理层时,提升女性和少数派(人种、国籍等)的比例等,强化招聘以及培养。除此之外,面向所有同事,持续开展促进对多样性的理解和启蒙活动等,在全球范围推进各种各样的措施。

以OJT为基础的人才培养

Honda正以在积累实务经验的过程中提高专业性和业务执行能力的OJT(On the Job Training)为基础培养人才。为有效推动OJT,Honda编制了OJT课程,对各专业领域和岗位的不同阶段所需的技术、技能的内容和水平进行了体系化梳理,除了用于检测个人的专业和管理能力外,还作为进一步培养的指标使用。此外,Honda还引进了与OJT互补的Off-JT(Off the Job Training)课程,根据每名员工的能力提升情况,准备了岗位专业培训、新员工培训。

基于Honda哲学的基础培训、资格认证管理培训、质量培训等各种级别的培训课程,力求在职业发展、技能开发、管理能力提升方面助员工一臂之力。

主要的Off-JT课程

1.促使员工提升自我变革能力(职业发展)

2.促使员工提升工作执行能力(技能开发)

3.促使员工提升管理和领导能力(管理能力开发)

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培养全球领导者

为培养全球领导者,Honda从包括日本在内的全球各基地选拔新一代承担全球经营重任的人才并实施培训。

从2012年开始,Honda开展了“执行领导力培训”(Off-JT)、结合跨职能团队制定经营课题解决方案活动的“HEADS(Honda Executive Advanced Development School)培训”和“LDT(Leadership Development Training)”。

建立“全球岗位等级制度”

Honda除了开展培训以培养在全球从事管理工作的全球领导者外,还从2011年开始建立“全球岗位等级制度”,力求实现最佳人才配置。

在起用人才的过程中,Honda通过管理世界各地关键岗位和关键人才的“全球人才委员会”以及地区的“人才委员会”,按照发展战略将最佳人才更加灵活地配置到全球各基地加以有效利用。

传承Honda哲学

要推动本地化管理,在业务方面形成共同的判断和行动标准,即在全球范围内与本地伙伴就Honda哲学、Honda的核心价值、能力等价值观达成共识至关重要。

基于这一认识,Honda在世界各地的各级别培训中设置了“Honda哲学”的培训课程。此外,为了使培训更具实践性,总公司董事和各地区的高管在授课时会结合业务案例向学员介绍如何根据“Honda哲学”进行决策、做出经营判断。

推动将英语作为公用语

为了实现2030年愿景,以有限的经营资源谋求现有业务的转型、升级,不断创造新的价值,各地区立足全球视角,根据各自的分工,在提升互补关系的同时,行之有效地开展业务非常重要。其中,日本在全方位引领全球Honda方面被寄予厚望。为此,Honda力求通过提升日本人的英语水平促进地区间的沟通交流。

具体而言,引进了可根据每个人的目标和目的进行选择的英语学习辅助课程,并在整个日本Honda加以推广。除此之外还按照销售、生产、研究开发、采购等智能,力图加强职业发展和业务执行方面所需的英语水平。另外,为提升地区间信息共享的速度和浓度,促进与本地同事之间的协作,根据信息利用的场景和人员,稳步持续地推进将英语作为会议资料和交流沟通的公用语。

Honda在管理人员认证时,根据对未来业务的影响,从高级职务的执行水准和认证后的任用计划、专业性的提升、为人等角度,全面综合地加以斟酌,从严挑选具备符合管理人员要求的资质和能力的人才。因此,有关之前一直讨论的,以英语分数判断是否给予管理人员认证一事,将不在全公司一刀切地加以引进。

扩大女性参与度的相关举措

自2015年起,Honda再次将提高人才多样性作为重要的经营课题加以对应,并于2015年1月成立了专门负责推动人才多样性的“多样性推进室”,这是首先在日本着手推动加速扩大女性参与度的相关举措,该举措的核心包括“意识和环境的改革”、“职业发展规划”、“制度和环境的完善”三个方面。

通过2015年起3年的努力,“人才多样性的思路”和“女性活跃的意义”在公司内部得以切实渗透,成果也逐步显现。

另外,Honda2018年8月获得“Eruboshi”※1二级企业的认证,还将继续强化①招聘②持续就业的相关举措。

除此之外,Honda赞成自主推进女性赋权企业的行动原则“WEP’s” 活动的主张,并联名签署。

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※1 Eruboshi:基于女性活跃推进法的认证制度。由厚生劳动大臣对在制定了行动计划并备案的企业中,女性活跃相关举措的实施情况优秀的企业进行认证。

多元化管理的推进

多元化在实践过程中的重点,不仅在于网罗多样性人才,更在于多样性。只有接受,才可使个性和特点得以发挥,从而感受到工作的意义所在。

Honda将多元化管理定义为“打造可是多样的成员发挥能力的组织架构”,并为实现这一目标积极推进对领导的支持。

老员工层活跃机会的增加

这三年来为提升女性活跃度做了很多,自2018年起,从年龄的角度着手,首先聚焦老员工层推进相关举措。Honda为使老员工们安心成为工作中的主力,发挥自身经验拓展活跃空间,努力推进使之成为可能的环境建设。

Honda认为,不仅要培养意识,还要通过工作分派和制度完善方面的举措,促进各个年龄段员工的自我成长和Honda的长期发展、能够为社会作出贡献的人才的不断涌现。

在制度方面,自2017年4月起,为了进一步完善60岁以上员工的工作环境,引进了以员工的意向为基础,可以以65岁为上限选择退休时间的“选择退休制”。2018年,年届60岁的员工中,有83.02%选择在60岁以后继续工作。

此外作为具体措施,2018年起启动了有助于意识形成的老员工培训。

通过这些措施,在各种各样的职场环境中,帮助具备丰富经验和专业素质的员工施展才能。

雇用残疾人

Honda根据各国的法律,在各业务网点雇佣有身障者。

在日本,根据正常化思维,Honda先人一步开始了身障者雇佣的举措。

每一位劳动者,无论是否身有残障,都可以发挥自己的特长,通过工作贡献社会,为了这个目标,Honda根据每一位身障者的具体情况,努力完善使他们可以和健全者一样工作的职场环境。

此外,Honda还分别于1981年、1982年、1992年设立了Honda太阳株式会社、希望之乡Honda株式会社、Honda R&D太阳株式会社这3家特例公司,向身障者提供自立支持和就职机会。

2018年的身障者雇佣人数为1055人,雇佣率为2.32%,保持了超过的法定雇佣率2.2%的水平。

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录用方面的多样性进化

作为人才多样性进化的一环,Honda不问国籍,积极录用具备多元背景的人才。

录用在日本国内的大学、大学院学习的外国留学生,或从海外的劳动力市场直接录用,积极开展全球性录用。

今后,通过充分发挥多样性人才的力量,力求提高全球Honda“人”的综合实力。

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今后举措的方向性

Honda对于多样化的思路,不仅是网罗各种各样的人才,而是重在对多样性的包容。通过个体间的相互尊重,发挥个性特有的魅力,使工作更具意义。并令业务活动超越客户的期待。

在持续推动女性活跃措施的同时,将对象扩展至全体员工,推进人才多样性的进一步发展和扩大。希望籍此发挥出每一名员工的主观能动性,通过自我成长,实现使企业迸发出最大限度的综合实力这一人才多样性的目标。

打造易于工作的职场环境

支持员工兼顾工作和育儿、护理

在少子老龄化程度日益加剧的日本,创造工作和育儿、护理兼顾的环境已成为社会课题。鉴于此,Honda正着手建立支持员工兼顾工作和育儿、护理的制度,并通过指导手册和内网发布信息,促进员工对该制度的了解。

Honda于2014年4月引入了“选择型福利制度”(自助餐式福利计划),并启动了员工能够选择在生育或护理中接受协助的机制,如临时保姆派遣服务、协助租赁育儿用品等。

此外,Honda还通过2018年4月起的伴随配偶转岗的陪同制度和留职制度的完善,2019年4月起的增加已有的短时间工作制度、在家工作制度、半天带薪假制度的适用范围等,推行回应每名员工的多样需求的举措。

Honda将继续致力于加快多样化的进程,不断完善制度和环境,使每一名员工兼顾生活方式和职业生涯的愿望成为可能。

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减少劳动时间

劳动时间长、带薪休假准假率低已成为日本的社会课题。一直以来,Honda都在业界率先积极致力于缩短劳动时间,如在1970年引进隔周5天工作制、在1972年引进每周5天工作制等。此外,周三和周五原则上全体员工按时下班的“无加班日”活动,以及劳资双方开展的带薪年假零。此外,为了通过切实落实的带薪年假和自主的业余时间来提高员工的积极性,Honda针对有一定工龄的员工引入了奖励连续3天或连续5天带薪年假的制度。

Honda还认为,从工作方式改革的视角,为使多样化人才拥有动力并最大限度的发挥能力,应使“尊重时间=有效利用有限的时间”这一Honda的氛围得到进一步优化。具体而言,就是推进“为了在有限的时间内提高输出而扩大在家工作等灵活的工作方式”、“推进工作方面的断舍离和适当的权限让渡等意识改革”等举措。

这些活动的结果是,2018年员工的人均年工作时间为1909小时,一般工会会员的年平均带薪假为19.3天。

员工咨询窗口

为打造易于工作的职场环境,Honda设置了各种窗口为员工提供帮助。

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评价和待遇

人才评价制度

Honda按照“人事管理三大原则”中的“尊重主体性”和“公平原则”,在世界六个地区的地区本部引入了符合地区特点的人才评价制度。

例如,Honda在对日本的员工进行培养和评价时,重视其与上司的双向沟通,且上司每年必须对全体员工进行三次以上的面谈。员工在4月份的面谈中除了接受上司的建议外,还要明确自己将来的目标和发展的方向,并根据组织的年度业绩目标设定个人的职责。随后在6月份和12月份的面谈中,上司对员工上半年的工作成绩进行评价,并与员工分享其优劣势。此外,还与员工协商今后要挑战的目标和职业发展等,从而帮助员工提高能。

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报酬和奖励

Honda按照“人事管理三大原则”,根据“给予每个人相同的发挥个人能力的机会,不论个人情况如何,认同和尊重每一个人所发挥的能力和取得的成果”的基本思路,在考虑各地区特点的基础上建立薪酬和评价制度。

在日本,Honda针对普通员工设置了开发能力阶段和发挥能力阶段,前者注重能力发展,后者重视能力发挥和成果;针对管理人员引入了年薪制,随着职位的不断升高,越来越重视员工的成果和公司业绩。

与员工建立良好关系

创造自由诚恳的沟通环境

Honda按照“人事管理三大原则”中的“相互信任”,在“劳务方针”中规定“努力让员工和公司相互尊重立场,加深相互理解,建立信任关系,在任何事情上都能诚恳协商”。基于这一方针,Honda正通过与员工沟通,维持彼此的良好关系,并努力解决相关问题。

同时,在实行对员工会产生显著影响的重要公司施策时,力求在合适的时间内进行告知。

员工活力度测试

Honda为了有助于倾听员工的心声,打造更适合工作的职场环境,在各地区实施了员工活力度测试。各个地区根据通用要素,将在Honda工作的活力度目标值,设定为“非常良好的状态”。测试结果将作为“打造充满活力个性闪耀的职场”活动的基本信息。

在日本,除了每三年一次的员工意识调查,2018年起,开始实施员工活力度测试和随时监测,并以职场为单位进行反馈。这是为了为多样化人才打造可感受到工作意义的环境,各个职场率先开展的面向人、组织活力的活动所进行了。

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劳动安全卫生

建设安全放心的职场环境的原点,在于1956年制定的“社训”。其基础就是尊重人的精神和“三个喜悦”。

Honda以自创业期传承至今的“无安全不生产”这一基本安全理念为基础,以期实现具备“所有人都能够彻底放心工作”这一喜悦的职场环境。

基于这一价值观,Honda在世界各地的集团公司制定了各自的劳动安全卫生基本方针,并从将工伤事故防范于未然和防止再次发生的观点出发开展相关活动。

此外,公司和员工在实际行动中严格遵守《Honda行为规范》。在安全卫生领域,公司全力打造安全卫生的职场环境,每一名员工都努力保持职场的安全卫生,积极采取措施,预防灾害的发生和扩大。

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与海外集团公司的合作

Honda将“以实现舒适职场环境为目的的安全卫生管理体制的常规化”作为劳动安全卫生相关的全球中期活动方针,以各地区的管理公司为核心,推进全球化安全管理的完善。

特别是在生产领域,为了提升各国各地区安全管理的实效性,把重点放在劳动安全卫生相关管理系统的运用,风险评估的普及和实施,将重点放在爆炸火灾防治活动的普及化等方面,以当地为主体开展积极的活动。此外,随时进行安全卫生审查和安全卫生确认会等,在共享安全卫生管理认知的同时,力图改善各国各地区管理系统和培养相关人才。

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安全卫生治理体系

业务基地的安全卫生治理体系为,设立安全卫生委员会作为安全卫生部门的核心,在进行安全卫生治理的同时,劳资一体对课题加以共享、讨论,完善实现“打造安全舒适的职场”的机制。

另一方面,为运用劳动安全卫生管理系统,确认风控事项的履行情况,开展安全卫生审查。这一安全卫生审查遵照劳动安全卫生管理系统的规定,成立了以Honda的安全卫生负责人为审查委员长的全公司安全卫生审查委员会。

劳动安全卫生管理系统(OSHMS※1

为了能够持续、自主地推进安全卫生管理,Honda引进了劳动安全卫生管理系统,以图提升业务网点的安全卫生水平。

1997年起,Honda设立了利用OHSAS※2对全公司的安全卫生领域进行审查的安全卫生审查委员会,并自之后的2013年度起,开始利用OSHMS进行审查。

安全卫生审查除了确认业务网点的OSHMS运营情况,还会确认日常性安全卫生活动中的安全对策、复发预防,业务网点之间的持续性平行推广机制和运营等。对因法律修改所致的各种要求的执行和管理情况等关注事项加以确认。

通过实施对安全卫生活动进行检验的安全卫生审查,力图实现全公司范围内的安全卫生高标准化。

※1 OSHMS:Occupationa Safety and Health Management System(劳动卫生安全管理系统)

※2 OHSAS:Occupational Health and Safety Assessment Series(国际劳动安全卫生标准)

打造操作环境的标准

操作现场的环境标准根据《舒适职场指南》和《有害业务管理规定》制定,并根据劳动卫生3管理进行定期的检查和改善,对操作环境的进行适当的维护管理。

安全卫生相关教育、培训

公司总部作为统括机构,开展以培养包括集团公司在内的全公司的安全卫生审查员和卫生管理者等专业人员为目的的培训。除此之外,在各个业务网点,还以员工为对象开展各种各样的培训。

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“每一名员工都能够身心健康、安全、努力地工作”=“生涯健康”员工的“健康”,和“安全”一样,是共同的心愿。

让每一名员工肩负起“保持身心健康的责任”,以期打造舒适的工作环境。

为实现这些目标,Honda在明确传达公司方针的同时,力图强化“提升自我保健意识”、“管理监督者、职业卫生岗位教育”等,促进健康的各种措施。

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体检

为确保员工健康,除了法定体检项目以外,还可选择癌症筛查(胃、大肠、子宫)。此外,还向50岁和55岁的员工,根据个人意愿,提供大脑和肺部的精密检查机会。

生活习惯病对策

为使每个人都能焕发光彩、满怀自豪地工作,根据业务场所的特点,通过健康意识启蒙活动和以个人为对象的保健指导等,在全公司范围内开展后援活动,以帮助每一名员工保持良好的生活习惯。

心理健康对策

Honda于2009年发布了“内心健康保持方针”,针对员工和职场的“焕发活力”和问题解决援助两个方面,有组织、有计划、持续性地采取措施

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自选式福利制度的完善

自选式福利制度的目的是,通过使员工本人能够从多样化的菜单中自由选择利用积分式的福利费用,向员工们提供能够放心生活、专心工作的环境。其中,为使员工们能够永远健康地生活,以“身心保养”和“鼓励运动”为核心,不断充实有助于促进健康的内容。具体而言,“身心保养”包括体检、心理咨询、预防接种、公司疗养院的利用、健康指导、瑜伽教室的利用等内容,“鼓励运动”包括健身及运动设施的利用、参加运动会等内容。

活动机制

为了推广心理健康相关活动,设立专职策划、运营的“全公司心理健康推广小组”,并在各业务网点设立“业务网点心理健康推广小组”。

主要措施有,开展“预防教育”、“职场环境改善”、“焦虑度测试”、“咨询应对机制的充实”、“休假后的重返职场援助”等,帮助员工形成健康的心理状态。此外,向员工们分发宣传页和宣传册,以图加深对心理健康护理的理解。

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